Эффект Кобры: Как уничтожить свою компанию и не подать виду

Многие руководители верят в простую формулу управления, которая гласит, что люди делают то, за что им платят. Если вы хотите увеличить продажи, вы платите бонус за звонки. Если вы хотите чистый код, вы штрафуете за баги. Кажется, что это логично и справедливо.

Однако эта логика разбивается о человеческую природу. Сотрудники редко стремятся выполнить цель компании. Чаще всего они стремятся получить бонус с наименьшими усилиями. Если система мотивации составлена линейно и примитивно, она неизбежно превращается в инструмент саботажа.

В истории управления этот феномен известен как «Эффект Кобры». Это яркий пример того, как благие намерения менеджмента приводят к катастрофе.

Британская Индия и змеиная ферма

Во времена колониального правления в Индии британское правительство столкнулось с серьезной проблемой в Дели. Город буквально кишел ядовитыми кобрами, которые представляли смертельную угрозу для солдат и чиновников.

Губернатор принял, казалось бы, разумное рыночное решение. Он объявил награду за каждую убитую кобру. Местные жители с энтузиазмом принялись за дело, и вскоре в администрацию потекли тысячи змеиных шкур. Количество змей на улицах действительно начало снижаться, а чиновники рапортовали об успехе программы.

Но вскоре случилось нечто странное. Несмотря на огромное количество сданных шкур, популяция кобр не уменьшалась, а даже начала расти. Расследование вскрыло гениальную схему адаптации. Предприимчивые индусы, поняв, что кобры теперь стоят денег, начали разводить их в своих домах. Убийство дикой змеи было трудным и опасным занятием, тогда как выращивание змей на ферме гарантировало стабильный доход.

Когда правительство осознало ошибку и отменило вознаграждение, заводчики оказались с тысячами никому не нужных змей. В отместку или просто за ненадобностью они выпустили их на волю. В результате количество ядовитых змей в Дели стало значительно больше, чем до начала борьбы с ними.

Рис 1. Система вознаграждения создала проблему, которую должна была решить.

Закон Гудхарта в современном офисе

В экономике этот принцип формализован как Закон Гудхарта. Он гласит:

Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой.

Как только вы назначаете премию за какой-то показатель, этот показатель немедленно теряет свою информативность. Сотрудники перестают работать над качеством и начинают работать над накруткой цифр.

Вот неочевидные, но болезненные примеры «Эффекта Кобры», с которыми сталкиваются коммерческие директора и РОПы:

1. Каннибализация маржи. Если KPI менеджера привязан к обороту без учета рентабельности, продавец превращается в курьера скидок. Чтобы закрыть план любой ценой, он отдает клиенту максимальный дисконт. В конце месяца отдел рапортует о выполнении плана продаж, но финансовый директор видит кассовый разрыв, так как сделки были закрыты с нулевой или отрицательной прибылью.

2. Арбузный пайплайн. Руководители требуют поддерживать определенный объем сделок в воронке, чтобы прогноз выглядел солидно. Менеджеры быстро понимают правила игры и перестают закрывать безнадежные сделки статусом «Отказ». Они месяцами маринуют мертвых клиентов на стадии «Принятие решения», искусственно раздувая объем воронки. Снаружи отчет выглядит зеленым и здоровым, но внутри он красный и гнилой, что делает любое прогнозирование выручки невозможным.

3. Демо ради галочки. В компаниях, где разделены роли охотников (SDR) и закрывателей (Account Executive), часто возникает конфликт интересов. Если платить SDR только за количество назначенных встреч, они начинают записывать на демо студентов, нецелевых клиентов и тех, кто «просто посмотреть». Календарь дорогих экспертов забивается мусорными встречами, что приводит к выгоранию сеньоров и падению общей конверсии в сделку.

«Show me the incentive and I will show you the outcome.» (Покажите мне стимул, и я покажу вам результат.)

– Чарльз Мангер, инвестор, вице-председатель Berkshire Hathaway

Иллюзия бурной деятельности

Главная опасность «Эффекта Кобры» заключается в том, что он создает иллюзию успеха. Графики растут, отчеты выглядят прекрасно, сотрудники получают премии. Все выглядит так, будто компания движется вперед.

На самом деле ресурс компании расходуется на генерацию цифрового шума. Сотрудники тратят свой интеллект не на борьбу с конкурентами, а на игру против системы собственной компании. Они ищут лазейки в KPI, чтобы максимизировать доход.

Рис 2. Рост показателей часто маскирует деградацию продукта.

Архитектура против инстинктов

Бороться с желанием сотрудников хакнуть систему бесполезно, так как это эволюционный механизм адаптации. Люди всегда будут искать кратчайший путь к вознаграждению. Задача руководителя заключается не в воспитании честности, а в создании условий, где разводить кобр станет экономически невыгодно.

Эффективные системы строятся на принципе парных показателей. Любая метрика количества должна немедленно уравновешиваться метрикой качества. Если вы поощряете скорость закрытия сделки, то обязаны штрафовать за падение LTV (пожизненной ценности клиента). В такой конструкции быстрый, но токсичный результат перестает приносить бонус.

Кроме того, стоит признать ограниченность цифрового управления. Попытка оцифровать сложные процессы вроде программирования или B2B-переговоров часто приводит к профанации, когда формальный отчет идеален, а денег в кассе нет. В этих зонах здоровая субъективная оценка компетентного лидера всегда будет точнее, чем слепая диктатура KPI.

Бизнес остается игрой с ненулевой суммой. Если ваши правила можно обмануть, они обязательно будут обмануты.